Θεόδωρος Σκυλακάκης, γενικός γραμματέας του Πανελληνίου Συλλόγου Φαρμακαποθηκαρίων και διευθύνων σύμβουλος της Profarm

(Δείτε live την συνέντευξη στο TimeTV: https://www.youtube.com/watch?v=AXzqwXGiNAc )

 

ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΣΤΟ TIMETV

Η μείωση κατά 52% την τελευταία πενταετία των διαστάσεων της αγοράς φαρμάκου έχει δημιουργήσει δραματικές αλλαγές στον χώρο της υγείας. Μόνο στον χώρο του χονδρεμπορίου – στον τομέα των φαρμακαποθηκών – έχουν κλείσει πάνω από 20 εταιρείες. Οι δραματικές αυτές αλλαγές αλλά και το τι μέλλει γενέσθαι αποτέλεσε το αντικείμενο της συνομιλίας μας με τον κ. Θεόδωρο Σκυλακάκη, διευθύνοντα σύμβουλο της Profarm και γενικό γραμματέα του Πανελληνίου Συλλόγου Φαρμακαποθηκαρίων, σύμφωνα με τον οποίο η δραματική μείωση των ιδίων κεφαλαίων των εταιρειών και η αύξηση των επισφαλειών τους τις καθιστά ιδιαίτερα ευάλωτες σε εξαγορές από μεσαίου μεγέθους πολυεθνικές επιχειρήσεις.

 

Κύριε Σκυλακάκη, στο χώρο της υγείας είχαμε πραγματικά καταστροφικές εξελίξεις – τόσο για τη δημόσια υγεία όσο και τις επιχειρήσεις του κλάδου. Πώς θα περιγράφατε τις εξελίξεις στον τομέα σας;

Ακούστε με. Από την αρχή της κρίσης η δημόσια φαρμακευτική δαπάνη αντιμετωπίστηκε με μια μπακάλικη λογιστική: «Τόσα θέλω να κόψω, πάω και κόβω οριζόντια τις τιμές ή παίρνω – κατά την άποψή μας λάθος – μέτρα στον έλεγχο συνταγογράφησης». Αποτέλεσμα; Από τα 5,5 δισ. ευρώ δημόσιας δαπάνης να φθάσουμε τα 2 και από τα 9,5 δισ. ευρώ της συνολικής αγοράς να πέσουμε στα 4,5 δισ. ευρώ παρουσιάζοντας μια μείωση της τάξης του 55%. Όπως καταλαβαίνετε, σε μια χώρα που δραστηριοποιούνται 140 χονδρεμπορικές επιχειρήσεις – ιδιωτικές και συνεταιριστικές – είχες μια πίτα Α να μοιράσεις, σήμερα αυτή η πίτα είναι Α/2. Αυτό μας ανάγκασε να κάνουμε τις αναγκαίες προσαρμογές.

 

Τι έχει λοιπόν συμβεί;

Πρώτον, μειώθηκε ο κύκλος εργασιών του κλάδου. Δεύτερον, είχαμε ένα συνεχές ροκάνισμα, μια συνεχή απομείωση των ιδίων κεφαλαίων των επιχειρήσεων του κλάδου, μέσα από τα συνεχή δελτία τιμών και τις υποτιμήσεις. Σκεφθείτε ότι οι αποθήκες διατηρούν ένα απόθεμα 15-20 ημερών, η αξία του οποίου μειωνόταν με κάθε νέο δελτίο τιμών από 2% ως 22%. Αυτό οδήγησε σε ροκάνισμα των ιδίων κεφαλαίων και συνακόλουθα των αντοχών της ίδιας της επιχείρησης μέσα στην κρίση. Τρίτον, επιμηκύνθηκαν προοδευτικά μέσα στην πενταετία οι πληρωμές του ΕΟΠΠΥ προς τα φαρμακεία, με συνέπεια τα φαρμακεία να μην μπορούν να είναι συνεπή ως προς τις πληρωμές προς τους χονδρεμπόρους. Αυτό αύξησε αισθητά την επισφάλεια μέσα στην αγορά μας. Πολύ μετριοπαθείς υπολογισμοί εκτιμούν την επισφάλεια στο 1% των απαιτήσεων. Μιλάμε δηλαδή για χρήματα τα οποία δεν θα εισπραχθούν ποτέ.

 

Αυτό το 1% σε απόλυτα νούμερα τι σημαίνει;

Αν πούμε ότι ο ετήσιος τζίρος είναι 4 δισ. ευρώ, λόγω των επισφαλειών χάνονται περίπου 40 εκατ. τα οποία επιμερίζονται στους χονδρεμπόρους ανάλογα με το μέγεθος και το μερίδιο αγοράς τους.

 

Άρα το παγόβουνο δεν το έχουμε δει ολόκληρο. Οι 20 εταιρείες που είπατε ότι θα κλείσουν είναι η αρχή…

Το είπατε πάρα πολύ σωστά. Είχα πει το 2010 σε μια δημόσια ομιλία μου ότι κακώς κάποιοι από εμάς τρέχουν γρήγορα και έχουν φορέσει spikes: δεν είμαστε σε αγώνα sprint, είμαστε σε μαραθώνιο. Εκτιμώ ότι βρισκόμαστε στα τελευταία 5 με 6 χιλιόμετρα, κανείς δεν ξέρει με ακρίβεια. Νομίζω ότι έχουμε ακόμη τουλάχιστον 6-12 μήνες που η αγορά θα κανιβαλίζεται, οι επισφάλειες θα μεγαλώνουν και ο τομέας θα συρρικνώνεται. Κατά συνέπεια αν έχουν ήδη φύγει 20 εταιρείες μέσα σε αυτή την πενταετία, μη σας προκαλέσει έκπληξη αν φύγουν άλλες 40 τον επόμενο χρόνο.

 

Στον κλάδο ωστόσο βλέπουμε να γίνονται κινήσεις προσαρμογής. Συνεταιριστικές επιχειρήσεις προσπαθούν με κάποιο τρόπο να μπουν στο δίκτυο λιανικής, να προωθούν συγκεκριμένα trademarks. Ποιες είναι οι τάσεις της αγοράς και οι έξοδοι διαφυγής;

Τα δίκτυα λιανικής είναι ένα ενδιαφέρον στοίχημα. Ως γνωστόν, οι παγκόσμιοι ηγέτες στην επιστήμη των επιχειρήσεων είναι οι Αμερικανοί. Οι ίδιοι λένε ότι σε περιόδους κρίσεως το βασικότερο που πρέπει να κάνεις είναι να παραμείνεις στο «σκληρό πυρήνα» της δουλειάς σου. Εμείς ως Profarmέχουμε αποφασίσει να μην κάνουμε κινήσεις στο δίκτυο λιανικής. Θα σας δώσω ένα παράδειγμα: έχω συνεχείς κρούσεις από συναδέλφους φαρμακοποιούς – έχω σπουδάσει Φαρμακευτική – να μου εκχωρήσουν τα φαρμακεία τους έναντι των οφειλών τους. Δεν θέλω να μπλεχτώ με μια δουλειά που είναι εντελώς διαφορετική από αυτή που κάνω – άλλο χονδρική άλλο λιανική. Από την άλλη μεριά, επειδή και εγώ παρακολουθώ τον ανταγωνισμό και βλέπω τις κινήσεις των διοικήσεων των συνεταιρισμών…

 

Βλέπετε να έχουν κάποια αποτελέσματα;

Αργούν πολύ. Βλέπω όμως και τις κινήσεις διαφόρων ιδιωτών στο ίδιο μονοπάτι. Εμείς έχουμε ήδη ένα έτοιμο businessplan, έτσι αν δούμε ότι – προκειμένου να περιχαρακώσουμε τη βιωσιμότητα των σημείων που εξυπηρετούμε – χρειάζεται να τα εντάξουμε σε ένα ευρύτερο δίκτυο θα το κάνουμε. Έχουμε το πλάνο από το Α ως το Ω για το πώς θα προωθήσουμε το δίκτυό μας.

 

Εδώ όμως έχει ανοίξει και το μεγάλο θέμα που αφορά τα σχέδια των μεγάλων πολυεθνικών συγκροτημάτων για είσοδό τους στα δίκτυα διανομής φαρμάκου στην Ελλάδα. Ενδεχομένως λοιπόν το διακύβευμα δεν σχετίζεται με τα πλάνα των χονδρεμπορικών επιχειρήσεων αλλά με τα σχέδια των πολυεθνικών. Η δική σας εκτίμηση ποια είναι; Το ερώτημα βεβαίως έχει άμεση σχέση με την ενδεχόμενη απελευθέρωση του δικτύου των φαρμακοποιών και τη διανομή φαρμάκων μέσω σουπερμάρκετ.

Σε πρόσφατο άρθρο μου με τίτλο «Ένα σενάριο επιστημονικής φαντασίας», σημείωνα: φανταστείτε ένα φαρμακείο το οποίο θα είναι οικονομικά εξαθλιωμένο, φανταστείτε ένα φαρμακείο που κάθε χρόνο χάνει 10%-15% του τζίρου του, φανταστείτε χονδρεμπόρους που τα ίδια κεφάλαιά τους θα έχουν μειωθεί από συνεχείς μειώσεις. Φανταστείτε πόσο ευάλωτο είναι όλο αυτό το σύστημα σε συμφέροντα μεγάλα, πολύ ισχυρά πολυεθνικών εταιρειών». Για να έχετε μια εικόνα, θα σας πω το εξής: μια μεσαία πολυεθνική εταιρεία – δεν μιλάμε για το top10 που σημαίνει πωλήσεις 5-6 δισ. δολάρια, το top10 είναι πάνω από 35 – «γράφει» κέρδη της τάξεως των 500 εκατ. δολαρίων τον χρόνο. Το να «πετάξεις» σε μια αγορά όπως η ελληνική 50-100 εκατ. ευρώ – αν πραγματικά θες να την μονοπωλήσεις – είναι πολύ απλό και εξαιρετικά εύκολο. Επαναλαμβάνω, δεν πάω καν στους 10 μεγάλους, που έχουν κέρδη πάνω από 2 δισ. ευρώ.

 

Υπάρχει λοιπόν «άμυνα»;

Πεποίθησή μου είναι ότι στην επιχειρηματικότητα δεν υπάρχουν αδιέξοδα. Ναι, νομίζω ότι υπάρχει άμυνα. Βέβαια οι «άμυνες» είναι στην κουλτούρα του λαού μας και θα σας πω τι εννοώ. Για μένα η «άμυνα» θα ήταν δημιουργία μεγάλων συνεργατικών σχημάτων χονδρεμπόρων. Προσωπικά δεν έχω στεγανά, δεν θεωρώ ότι οι ιδιώτες δεν μπορούν να συμπράξουν με τους συνεταιρισμούς. Κάλλιστα θα μπορούσε να υιοθετηθεί ένα υβριδικό μοντέλο, π.χ. συνεταιρισμός με ιδιώτη και ίσως – γιατί όχι; – και με μια εγχώρια φαρμακοβιομηχανία. Εκεί ουσιαστικά θα είσαι καθετοποιημένος, θα έχεις τη δική σου παραγωγή, τη δική σου διακίνηση και δικά σου σημεία διανομής.

 

Θεωρείτε όμως ότι είναι έτοιμος ο Έλληνας μικρομεσαίος επιχειρηματίας να υιοθετήσει μια τέτοια λογική;

Θα σας απαντήσω με μια φράση που με έχει σημαδέψει σαν επιχειρηματία: «το καλύτερο χωράφι το έχει μόνο ένας», είναι μια φράση του Αριστοτέλη Ωνάση που περιγράφει τον Έλληνα επιχειρηματία. Δυστυχώς όχι, δεν βλέπω, τουλάχιστον στον δικό μου κλάδο, σοβαρή διάθεση να συγχωνευθούμε. Θα σας κάνω εγώ μια ερώτηση: Τι είναι καλύτερο να έχεις το 100% μιας μικρής εταιρείας ή το 0,01% της Coca-Cola; Αυτή η απάντηση για μένα είναι προφανής, εννοείται το δεύτερο. Είμαι 49 ετών και θα ήμουν ιδιαιτέρως ευτυχής να έχω το 10% ενός μεγάλου σχήματος και να απολαμβάνω από το σπίτι τα μερίσματά μου από το να δαπανώ 10-15 ώρες την ημέρα, 7 ημέρες την εβδομάδα στη δουλειά. Δυστυχώς δεν βλέπω τέτοια κουλτούρα στους Έλληνες επιχειρηματίες γενικότερα, όχι μόνο στο φάρμακο.

 

Με δεδομένη λοιπόν τη μείωση των ιδίων κεφαλαίων των επιχειρήσεων, τα προβλήματα ρευστότητας που αντιμετωπίζουν, δεν αποκλείεται μέσα σε μια μέρα να δούμε κάποιο μεγάλο σχήμα να αγοράζει ένα μεγάλο δίκτυο διανομής. Έτσι δεν είναι;

Είναι πάρα πολύ πιθανό αυτό. Ο φόβος ξέρετε ποιος είναι; Αυτό το σχήμα θα μπορούσε να έρθει από έξω να αγοράσει με το «καλημέρα» ένα μεγάλο μερίδιο αγοράς της τάξης του 8%. Αυτό σημαίνει ότι σε δύο χρόνια το έχει κάνει 25%. Άρα αμέσως η πίτα που σας είπα ότι έχει γίνει 50% της αρχικής θα γίνει 75% του 50%.

 

Στο δύσκολο αυτό περιβάλλον, η Profarmεπιδεικνύει αυξημένες αντοχές. Δώστε μας μια εικόνα της πορείας σας.

Ανέκαθεν πίστευα ότι στην επιχειρηματικότητα χρειάζεται και λίγη τύχη. Εμείς την τελευταία διετία της καλής εποχής – το 2007, 2008 –, όχι ότι γνωρίζαμε κάτι περισσότερο, αλλά από ένστικτο, δεν ακολουθήσαμε τον κακό ανταγωνισμό. Όταν έβγαιναν οι εταιρείες του ομίλου Alapis– έχει κλείσει πια – και διέλυαν την αγορά, εμείς δεν ακολουθήσαμε. Προτιμούσαμε να χάνουμε μερίδιο αγοράς παρά να ακολουθούμε σε αλόγιστες εκπτώσεις και πιστώσεις. Αυτό είναι το πρώτο σημείο που θέλω να σημειώσω.

Το δεύτερο είναι ότι το 2007 ξεκινήσαμε να ψάχνουμε για καινούργιο κτίριο γιατί δεν χωρούσαμε στο παλιόο, μετεστεγαστήκαμε λίγο πριν την κρίση σε ένα καινούργιο κτίριο 2.500 τ.μ. και εκεί αποφασίσαμε να αναπτύξουμε μια δεύτερη δραστηριότητα, το 3rdpartylogistics(διανομή για λογαριασμό τρίτων).

Το τρίτο είναι ότι είχαμε ένα συγκεκριμένο businessplan για την πενταετία 2010 – 2015 στο οποίο δεν αλλάξαμε τίποτα, δεν μας φόβισε η κρίση. Το businessplan προέβλεπε τη δημιουργία θυγατρικής εταιρείας στη Δυτική Ελλάδα, την κάναμε, προέβλεπε θυγατρική στο εξωτερικό, το κάναμε και αυτό. Θέλω να πω, δεν τρομάξαμε.

Το τέταρτο σημείο αφορά τις επισφάλειες. Έχει πολύ μεγάλη σημασία ο ρυθμός ο οποίος θα σου έρθουν οι επισφάλειες. Αν πρόκειται να βάλεις επισφάλειες 1 εκατ. έχει μεγάλη διαφορά αν θα τις πάρεις όλες μαζί τον ίδιο μήνα ή αν θα πάρεις 30.000 σήμερα, 70.000 τον άλλο μήνα, 80.000 τον άλλο. Αυτό, όπως η κερδοφορία της επιχείρησης ρολάρει, σε βοηθά να το απορροφήσεις. Εμείς σε αυτό ήμασταν τυχεροί. Οι επισφάλειες που δεν εισπράξαμε ήρθαν ομαλά μέσα στην πενταετία. Κατά συνέπεια η κερδοφορία της επιχείρησης ήταν πάντα ισχυρή γιατί πάντα μας ενδιέφερε σαν δείκτης.

Ένα πέμπτο πράγμα που κάναμε ήταν ότι από το 1997 και μετά πάγια θέση μας ήταν ότι τουλάχιστον τα μισά λειτουργικά κέρδη μένουν στα ίδια κεφάλαια της εταιρείας. Αποτέλεσμα ήταν να ξεκινήσουμε το 2004, όταν γίναμε ανώνυμη εταιρεία, με 300.000 ευρώ και σήμερα να έχουμε ίδια κεφάλαια 4,5 εκατ. Αυτό μας ισχυροποίησε πάρα πολύ.

 

Τα τελευταία χρόνια κρατήσατε άμυνα ή επενδύσατε;

Θα σας πω. Τα νούμερα είναι απλά. Όταν μετεστεγαστήκαμε το 2008 είχαμε κλείσει με 36 εκατ. τζίρο και 37 εργαζομένους. Σήμερα είμαστε στα 62 εκατ. και ο όμιλος έχει 75 εργαζομένους. Προφανώς επενδύσαμε. Γενικά κινηθήκαμε κόντρα και κρατάγαμε άμυνα όταν όλοι οι άλλοι επένδυαν επιθετικά και στο διάστημα που όλοι οι άλλοι μαζεύονταν επιθετικά εμείς επενδύαμε.

Επίσης δεν «τραβήξαμε το χαλί» στους πελάτες μας. Θα σας πω κάτι πολύ χαρακτηριστικό: το 2012 πριν από τις εκλογές και με την αβεβαιότητα όπως αντιλαμβάνεστε στο ζενίθ, μεγάλοι χονδρέμποροι – συνεταιρισμοί και ιδιώτες –, τράβηξαν απότομα το χαλί στους πελάτες τους. Τι εννοώ; Σε πελάτες που έκαναν 5 μήνες πίστωση την έκαναν δύο. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα να διαλύσουν πάρα πολλά φαρμακεία. Εμείς δεν το κάναμε αυτό. Συνειδητά κρατήσαμε τις πιστώσεις μας εν γνώσει μας ότι εκείνη τη στιγμή παίρνουμε παραπάνω επισφάλεια και παραπάνω κόστος, γιατί το κόστος του χρήματος αυξήθηκε…

 

Σας «βγήκε» αυτό ή στο τέλος το εισπράξατε ως επισφάλεια;

Στο τέλος της ημέρας ναι. Και θα σας πω γιατί. Διότι περισσότερο από οτιδήποτε άλλο στην επιχείρηση μετράει το όνομα και η φήμη. Αυτό εμείς το έχουμε εισπράξει χαρακτηρίζοντάς μας ως «οι επιχειρηματίες που στηρίζουν την αγορά και δεν την χτυπάνε, δεν κοιτάνε να κουκουλώσουν τα πόδια τους στο αγιάζι». Πιστεύουμε μάλιστα ότι αυτό το έχουμε ήδη κεφαλαιοποιήσει.

 

Σας προβληματίζει το γεγονός ότι και στο επίπεδο του φαρμακείου γίνονται τρομακτικές αλλαγές και καταγράφεται μια συγκέντρωση δυνάμεων;

Αναγκαστικά, δεν μπορείς να μην το λάβεις υπόψη σου. Αν δεν το λάβεις υπόψη σου είναι σαν να κλείνεις τα μάτια σε ένα τρένο που έρχεται κατά πάνω σου. Γίνονται πολλά στο φαρμακείο. Αυτό που γίνεται είναι τελείως άσκοπο: οι δανειστές μας ζητάνε να απελευθερώσουμε την αγορά. Πόσο ακόμη; Η Ελλάδα έχει 12.000 σημεία σε μια χώρα 11 εκατομμυρίων. Είναι σκανδαλωδώς μεγάλος ο αριθμός. Αξίζει να πούμε ότι το 1980 είχαμε 3.000 φαρμακεία. Σε 35 χρόνια πολλαπλασιάστηκαν, τι θα προσφέρεις αν δώσεις άλλα 100-200 σημεία διανομής; Δεν θα προσφέρεις τίποτα. Αντιθέτως αν λάβετε υπόψη και το γεωγραφικό ανάγλυφο της χώρας, τι έχει σε βουνά, τι έχει σε ποτάμια, σε λίμνες, σε θάλασσες, σε νησιά, τι θα πετύχουμε αν αλλάξουμε το σύστημα διανομής. Ας πούμε ότι πάμε τα πάντα μέσα στο σουπερμάρκετ, όχι μόνο τα μη συνταγογραφούμενα φάρμακα (OTC), θα «πετύχουμε» επιπλέον 300 σημεία διανομής σε αστικά κέντρα και θα πετύχουμε ασθενείς οι οποίοι πρέπει να κάνουν 50 και 100 χλμ. για να πάρουν το φάρμακό τους.

Και κάτι ακόμη: από το 2011 και μετά ένα πολύ μεγάλο κομμάτι της δαπάνης, τα φάρμακα υψηλού κόστους έχουν μπει σε κρατικό μονοπώλιο, αυτό για μένα είναι αστείο. Η Ελλάδα είναι η μόνη χώρα που έχει σοβιετικού τύπου διακίνηση φαρμάκων στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Προσέξτε, είναι παγίδα: σε πέντε χρόνια από τώρα αυτά τα φάρμακα, οι βιολογικοί παράγοντες, θα είναι το 60% της δαπάνης. Τα φαρμακεία δεν παλεύουν να τα ξανακερδίσουν. Εμείς οι χονδρέμποροι δεν παλεύουμε συντονισμένα να τα πάρουμε, σε πέντε χρόνια από τώρα θα είμαστε έξω από το μέλλον της δουλειάς μας. Για εμάς αυτό είναι κεντρικό αίτημα, πρέπει αυτά τα φάρμακα να γυρίσουν στο φυσικό σημείο διανομής τους.

Και θα σας πω κάτι ακόμη: και κοινωνικά να το δούμε το θέμα, ας υποθέσουμε ότι έχετε έναν ασθενή στην ορεινή Αιτωλοακαρνανία. Αυτός αν παίρνει φάρμακο υψηλού κόστους πρέπει να πάει στην Πάτρα να πάρει το φάρμακό του. Ερώτηση: εντάξει αν ο ασθενής είναι καλά και μπορεί να πάει. Αν είναι καρκινοπαθής τι θα γίνει; Να το δούμε οικονομικά, αν είναι καρκινοπαθής θα απασχολήσει κάποιο μέλος της οικογένειάς του, το οποίο θα πάρει κάποια μέρα άδεια κτλ. κτλ. Κατά την άποψή μου πρέπει αυτά τα φάρμακα να γυρίσουν στο φυσικό κανάλι διανομής τους.

 

Μιλήσατε για εμμονή στον «πυρήνα» της δραστηριότητάς σας. Ακούω όμως ότι δείξατε ενδιαφέρον για τα γενόσημα.

Και όμως, κύριε Κτενά, είναι πολύ λιγότερο το άπλωμα από όσο φαίνεται. Ο μοναδικός λόγος για τον οποίο εμείς ξεκινήσαμε και αποκλείσαμε μια στρατηγική συμμετοχή σε μια μικρή εταιρεία γενοσήμων είναι ότι περιμέναμε… Το 2010, όταν δαπανήσαμε ένα μεγάλο ποσό για να αγοράσουμε ένα μεγάλο ποσοστό στην εταιρεία, κάποιοι μας είπαν τρελούς, εμείς περιμέναμε ότι θα πάμε – κατά τη γνώμη μου κακώς – σε συνταγογράφηση με δραστική και είναι προφανής η συνέργεια, το να έχεις δικά σου μόρια, δικούς σου φακέλους και «δικά» σου σημεία διανομής. Για εμάς αυτή η συνέργεια είναι προφανής, εκεί στοχεύσαμε.

Τώρα σε ό,τι αφορά τους ανοιχτούς ορίζοντες, ένα πράγμα το οποίο είχαμε πάντα μέσα στο μυαλό μας εμείς είναι ότι πρέπει να ακούς την αγορά και να μην πολυμιλάς στην αγορά. Κυρίως πρέπει να παρακολουθείς τι γίνεται στις μητροπόλεις. Δυστυχώς ή ευτυχώς η Ελλάδα είναι μια περιφερειακή οικονομία της ευρωζώνης. Αυτή τη στιγμή έχεις στην Ευρώπη ένα Βερολίνο, ένα Λονδίνο και παγκοσμίως έχεις τις Ηνωμένες Πολιτείες. Μόνο αν παρακολουθείς τι ακριβώς γίνεται εκεί στην αγορά μπορεί να κάνεις μια στοιχειώδη προβολή.

 

Τι είναι αυτό που υπαγορεύει τις κινήσεις σας;

Μη μπορώντας να ανταγωνιστούμε σχήματα που είναι 100 φορές ισχυρότερα από εμάς, αυτό που προσπαθούμε να πετύχουμε είναι η εξειδίκευση. Υιοθετούμε λοιπόν τη λογική του δικτύου-boutique με πολύ μεγάλη εξειδίκευση σε υπηρεσίες.

 

Έτσι ώστε να αποκτήσετε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Ακριβώς. Προσπαθούμε να είμαστε συνεχώς δύο βήματα μπροστά από όλους τους υπόλοιπους για να είμαστε απαραίτητοι στην αγορά. Το ίδιο ακριβώς προσπαθήσαμε να κάνουμε – από ό,τι δείχνουν τα νούμερα το κάναμε μάλλον καλά – ως φαρμακαποθήκη. Σας είπα, εμείς το 2007 και το 2008 δεν ακολουθήσαμε ούτε τις εκπτώσεις, ούτε τις πιστώσεις. Δεν το κάναμε για να βελτιώσουμε όσο μπορούσαμε το service μας. Προσπαθήσαμε να γίνουμε απαραίτητοι στο φαρμακείο με 3 αποστολές την ημέρα, με έκτακτες αποστολές και με επενδύσεις σε νέες τεχνολογίες παραγγελιοληψιών κτλ.

 

Κύριε Σκυλακάκη, σας ευχαριστώ θερμά.

Εγώ σας ευχαριστώ.